面對當時TCL和明基的敗走麥城，任建新逆流而上，在之后的10年多時間里，開始了他對中國化工全球化并購整合的征程。
 
　　在中國資本邁向全球化進程如火如荼之際，有一家公司一次次地刷新著中資海外并購的頭條……71億歐元巨資收購世界輪胎業巨頭倍耐力（Pirelli），420億美元天價求購全球最大農化產品公司先正達（Syngenta），全世界驚呼，到底是誰的胃口如此之大，能連續對兩家不同領域的領軍者發起收購？
 
　　這個“誰”就是中國化工集團公司（簡稱中國化工，英文縮寫CHEMCHINA），一家自創建之后通過多次成功的海外并購，在短短10多年時間內迅速發展為一家全球布局、在化工多領域處于世界領先地位的財富500強企業。
 
　　可是又有誰會想到，公司現任總經理也是創始人的任建新在30年前還是以團委書記的身份，拿家產作抵押，借款一萬元創建了中國化工最初的前身——藍星化學清洗公司，人生第一次創業成功。
 
　　之后的任建新一發不可收拾，運用自己的資金先后并購100多家虧損國企，并通過其強大的企業管理能力將這些公司統統扭虧為盈，一時被譽為“中國并購大王”。這種“農村包圍城市”的戰略，最終造就了中國最具“民企特色”的央企——中國化工集團公司，傳奇人物任建新也成了央企負責人中獨一無二的“草根創業者”。
 
　　2004年5月，中國化工在完成旗下所有公司的整合后正式以集團形式成立，從此以后，任建新制訂了以海外收購為主的國際化經營戰略。
 
　　面對當時TCL和明基的敗走麥城，任建新逆流而上，在之后的10年多時間里，開始了他對中國化工全球化并購整合的征程。

　　縱觀中國化工以上這些海外并購動作，它們都有著異曲同工之妙，歸納下來總的有以下幾點：
 
　　目標公司技術和市場“雙領先”
 
　　中國憑借龐大的市場和較低的人工成本取得了巨大的經濟增長，積累了相當的財富，但若要擁有持續性增長和高附加值增長并與全球市場競爭，技術進步一直是眾多中國企業的難題，因此技術領先和全球市場地位成為了中國化工選擇并購目標的首要條件。
 
　　以法國安迪蘇和羅地亞公司的收購為例，這兩家公司分別擁有792項和500項專利。特別是收購安迪蘇前中國由于不具備生產蛋氨酸的技術，長期進口蛋氨酸，而安迪蘇是全世界第二大蛋氨酸生產公司。收購安迪蘇不僅填補了中國在這方面的技術空白，還使中國化工一躍成為世界領先的動物營養添加劑公司。
 
　　并購前的戰略準備
 
　　任建新雖然既沒受過西方教育，又不會說英語，但他的國際化思維早已形成，早在中國化工集團成立之前的藍星時代，他已經在組織架構上成立了國際部、海外辦事機構及一些海外合資公司，網羅一大批國際化人才，對海外市場進行調查研究，配合自身擁有的科研院所一同分析最前沿的技術發展，挖掘潛在的合作伙伴。
 
　　法國安迪蘇和羅地亞公司即是在收購前就與藍星集團有著數年的合作關系，在技術轉讓、合資經營洽談未果之后，中國化工最終在合適的時機下對兩家公司業務完成了收購。
 
　　把握戰機  速戰速決
 
　　如果說并購的準備是長期周密的，那么并購交易的進行就要做到把握戰機，速戰速決。天有不測風云，人有禍兮旦福，國際市場瞬息萬變，并購的最佳時機可能轉瞬即逝。一條負面新聞可以導致一家公司的股價應聲大跌，一時的銷售不利也會使一家公司的財務突然捉襟見肘、資不抵債，抓住時機低價收購或以稍高的價格解對方燃眉之急從而換取對方的技術專利，這是一種博弈。
 
　　以安迪蘇為例，當時由于“非典”影響，全球家禽養殖量減少，導致安迪蘇的蛋氨酸產品產量、銷售和利潤收到較大影響，中國化工借此良機完成了低成本收購。羅地亞集團則在2004年出現財務困難，中國化工再次把握良機，收購了其完整的有機硅業務，緩解了羅地亞集團的財務狀況。澳洲凱諾斯也在主要股東放棄投資之時，被中國化工全資收購。
 
　　整合文化  保持謙和
 
　　中國企業海外并購近些年已慢慢走向成熟，不再如當年那樣簡單粗暴，土豪氣一身。保持低調做事、平等互利的態度無論對并購前、并購中還是并購后都是有百利而無一害的。
 
　　中國化工多年來的國際戰略一直以尊重他國文化為基礎，任建新反復告誡下屬，在國際化經營的過程中一定要謙虛，我們去收購它，不是征服它，不能以一種占領軍的心態去收購和管理。
 
　　在對法國安迪蘇的整合過程中，中國化工和安迪蘇兩方互派管理人員到對方公司學習，支持了安迪蘇在法國和西班牙的產能擴充，之后雙方在中國南京共同建立了一個生產基地，這個基地復制了安迪蘇在法國的管理體系，并做了一定改進，同時重視了與工會的交流，融合了中西兩種管理文化。
 
　　得益于此，安迪蘇與中國化工共同實現了數年的飛速增長，如今安迪蘇已通過中國化工對其旗下上市公司藍星新材（ST新材）的資產重組實現借殼上市，獲得的融資將使得安迪蘇能繼續投資其新技術的研發。
 
　　正如澳洲凱諾斯公司戰略與財務部總經理Damian Toohey先生所說：“與擁有一個中國老板對我們來說很新鮮一樣，被派駐到我們這邊的中國管理人員對他們新的崗位也很緊張，但我們花了很長時間教導他們我們的系統和流程，也從他們那里學到了對于他們來說很重要的東西，這樣才幫助我們一同成功。”
 
　　控股目標公司  緊握戰略決策權
 
　　中資公司在海外戰略型并購中要求控股幾乎已是必須的了。但若要控股海外公司，尤其是控股那些處于市場領先地位的大型公司是有相當難度的。目標公司往往擔心被收購后核心技術被占有，業務和管理模式被解體，漸漸名存實亡。
 
　　在這個問題上，任建新既秉持他“學習、尊重（收購）企業所在國的文化是企業文化融合的關鍵”的信條，保留目標公司原有的運營體系，又通過控股的手段牢牢把握目標公司的戰略發展方向，這種包容與鐵腕共存的管理方式，使中國化工與海外企業高效整合，迅速達到了1+1大于2的效果。
 
　　在收購法國安迪蘇公司的第二個年頭，任建新就免去了安迪蘇時任年薪700萬歐元的CEO，不僅削減了公司薪資支出，還樹立了任建新在公司戰略發展上的絕對權威。之后公司發展的成功也證明了任建新的明智與果敢。
 
　　使公司附上“國際化”屬性
 
　　任建新憑著卓識的遠見、踏實的作風以及對待外國公司謙和真誠的態度，積極地融入到國際跨國企業之中。2007年，美國黑石集團（Blackstone Group）注資6億美元認購中國化工旗下藍星集團20%股份，使中國化工早早地成為了一家含外商投資的央企。
 
　　對中國化工來說，此舉的戰略意義已完全超出了財務意義，能得到黑石這個當時全球最大的私募基金的巨額投資，本身就是對中國化工集團實力的認可和對其未來發展的強烈信心。這是一個自由全球市場對任建新的肯定，也是任建新希望通過引入國外的科學管理和運營，進一步加速集團在海外的快速發展，接觸國際資本和人才，最終提升國際競爭力。
 
　　剛剛完成的對意大利輪胎業巨頭倍耐力的收購，使任建新又多了一個“倍耐力董事會主席”的身份，也讓我們相信這位老團委書記的“逆襲”還將繼續下去。Who’s the next? 讓我們拭目以待。