編者按煤炭、化工等能源和基礎原材料產業在河南工業發展中長期擔綱主力，憑借這些產業的飛速發展，河南跨入了新興工業大省的行列。按照《河南省工業轉型升級“十二五”規劃》要求，今年以來，石化行業加快轉型升級步伐，在推動中原地區經濟崛起中持續發力，并在由重化工業為主向多元支柱產業協調發展轉變，由低水平粗放經營向高效集約集聚轉變，由高污染高能耗向綠色經濟轉變，由資源依賴型向創新驅動型轉變中進行了積極探索，取得了可喜成效。

在前不久發布的2013中國企業500強名單中，河南煤業化工集團排名第66位，居河南企業榜首。近年來，河南煤化通過不斷并購重組，形成了多元化的發展格局，其發展模式一直備受矚目，特別是今年，河南煤化推行的一種“并不新鮮、但卻有效”的管理模式——承包制，以其給企業帶來的新活力引起業界的高度關注。

實行承包制試點，河南煤化是被逼出來的。今年，該集團的兩大支柱性板塊煤炭和化工所在行業雙雙陷入低谷，尤其是以前作為重要利潤來源的煤炭板塊，行業形勢極為嚴峻。在這種背景下，河南煤化提出“要探索推行國有企業民營機制管理模式試點，努力把煤化工搞活、把虧損面遏制住”。于是，作為轉型發展、機制創新的重要方式，承包經營開始在集團下屬的安化公司、中原大化試點。

說起承包制，人們并不陌生，早在上世紀80年代就已在全國范圍內展開。但計劃經濟下的承包制沒有也不可能使企業獲得充分的自主經營權，更不可能實現政企分開和平等競爭。如今，河南煤化重新選擇承包經營并不是在內部進行簡單的改良，而是適應市場經濟的要求，真正進行企業制度改革和機制創新，真正賦予承包人在“產、供、銷、人、財、物”等方面的經營自主權。

引進民營管理機制，河南煤化安化公司實施的一系列國有管控體系下的民營思路運作模式非常典型，其中對豫珠肥業的承包經營實施得最早，效果也最顯著。

豫珠肥業是安化公司下屬的一家多股權結構的復合肥生產公司，由于經營機制等多種弊端制約，公司自2006年投產以來，效益一直不理想，僅2012年就虧損351萬元。今年3月1日，公司員工王永紅與安化公司簽訂了產供銷一體化承包經營合同，承擔較去年減虧300萬元的考核任務。

豫珠肥業從改變采購、生產和銷售“三權分立”入手，實行以銷定產，根據銷售訂單，銷售部每天與生產部進行溝通，生產何種配方的肥料、庫存量如何，以銷售部指標為準，生產圍著銷售轉。這樣，所有的生產經營活動都直接與降本增效聯系起來。今年以來，上游氮肥、鉀肥價格的波動和對行業前景判斷的不明朗，讓國內復合肥市場持續低迷。原料價格走低，庫存積壓就意味著虧損，這更加凸顯了靈活采購的重要性。采購權下放后，在保證程序合規的前提下，原來需要四五天才能走完的采購程序只需半天就能完成。很多時候上午完成招標程序，下午就能到貨，為企業合理控制原料庫存提供了保障。

實施承包經營，給豫珠肥業帶來的更大變化是人員組織和薪酬分配權限的下放。在薪酬體系方面，生產系統實行“日工資+產量提成”的模式，在營銷體系實行“零底薪+銷量提成”，實行正向激勵政策，極大調動了員工的積極性。以銷售人員為例，開發新客戶，每銷售1噸復合肥可以提取20元；維持老客戶，每銷售1噸可以提取10元。民營機制的靈活性和機動性，起到了提升管理、降本增效的作用。

化工板塊扭虧增盈是中原大化今年工作的重中之重，公司生產系統內的承包經營也正是圍繞這一重點展開的。隨著煤化工裝置運行質量逐步提升，公司用煤量大幅增加，為強化煤炭管理，今年開始，中原大化對煤管辦的裝載機及盤煤業務進行了個人承包。以盤煤費為例，承包前公司噸盤煤費用為5.9元/噸，承包后降至4.7元/噸，同比下降20%，每年節約費用94萬元。

三胺事業部包裝崗位4月1日實行叉車承包后，員工將叉車不再僅僅作為生產工具使用，而是視為自己能夠獲得利潤的工具，在生產過程中備加愛護。實行承包后，事業部通過細化管理，控制成本，每年可壓縮費用支出20%。如4月份一臺叉車發動機故障，經檢查需要更換整臺發動機，而購置一臺新發動機大約需要4萬元。實行承包制后，承包人僅用1萬余元購買一臺二手發動機，再經過簡單維修后便投入了使用。

設備還是那些設備，但人均工作效率和效益卻較以前大大提高，這一切，皆因“承包”二字而改變。