2015年6月，銷售華南新建管道項目實行建管一體化新模式，效果很好。目前，銷售華南整體“建管一體”管道長度為551km，其中，川渝管道303km，湛北管道在建248km。川渝管道項目經(jīng)理部獲評中國石化集團公司“2016年度重點工程項目優(yōu)秀管理團隊”。

目前，我國正處于成品油管道建設(shè)熱潮。“建管分離”的傳統(tǒng)管理方式，導(dǎo)致施工過程中的遺留問題難以得到解決，管理者對于管道運營過程中存在的環(huán)境等風(fēng)險不夠明確。“實施‘建管一體’這種新型的管理模式，能夠更好地推進管道建設(shè)的進程，大大縮短了項目的建設(shè)時間，實現(xiàn)對成品油管道的全生命周期管理，確保了管道的安全平穩(wěn)運行。”銷售華南總經(jīng)理田中山道出了這種新模式所起到的作用。

無縫對接讓“浴盆曲線”不復(fù)存在

“正是這種新型的管理模式，讓‘建’”與 ‘管’實現(xiàn)無縫對接，從而搭建了一座安全的橋梁。” 銷售華南安環(huán)處處長、川渝項目部經(jīng)理萬勇這樣認(rèn)為。

這種全新的模式，項目建設(shè)者也是運行管理者，從項目設(shè)計開始，建設(shè)方就以后續(xù)管理的角色來推進項目建設(shè)。從設(shè)計、施工到驗收，全方位、全過程參與項目管理工作，做到設(shè)計科學(xué)、施工合理，消除新建管道的“浴盆曲線”。率先推行這一模式的川渝管道，2017年5月投產(chǎn)以來，一直保持著安全平穩(wěn)運行。

銷售華南實施“建管一體化”模式，從管道勘察設(shè)計開始，反復(fù)優(yōu)化管道的路由，避開影響管道建成后對管道安全運行不利的區(qū)域，從源頭杜絕安全隱患，減少高后果區(qū)，避開人口密集區(qū)。

萬勇介紹，在管道建設(shè)項目籌備初期，銷售華南就立足長遠(yuǎn)考慮，從建設(shè)和管理團隊的專業(yè)、協(xié)調(diào)、個人特長等多方面綜合考慮，既能讓員工在項目建設(shè)發(fā)揮特長，也能在生產(chǎn)管理過程中發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢。項目建成后，能夠順利接手對整體項目的管理，既減少了部門、員工定編，避免了“建管分離”而導(dǎo)致的人力資源浪費。

同時，在籌建項目組初期，銷售華南正式明確，參建人員在項目竣工后將繼續(xù)對生產(chǎn)運營管理負(fù)責(zé)。這樣，參建人員從一開始明確了全過程責(zé)任，認(rèn)真履職，增強責(zé)任心，杜絕建管分離中出現(xiàn)的趕進度輕質(zhì)量的問題。

關(guān)口前移讓風(fēng)險防控更有力量

“建管一體化新模式，關(guān)口前移，有效增強了管道風(fēng)險防控，降低了投資管理成本。”川渝管理處負(fù)責(zé)人倪志光說。在新的模式下，各項溝通渠道更暢通、協(xié)調(diào)更簡潔、風(fēng)險防控更有力。倪志光用“三個更”來形容新模式帶來的好處。

銷售華南黨委領(lǐng)導(dǎo)班子對“建管一體化”模式進行反復(fù)研討，認(rèn)真總結(jié)珠三角管道、西南管道以及北海--南寧--百色、昆明--大理等管道建設(shè)的經(jīng)驗，重點從管道投資控制、工程施工周期、生產(chǎn)準(zhǔn)備協(xié)調(diào)等方面進行分析比對，總結(jié)出“建管一體化”模式的優(yōu)勢。

倪志光介紹，在項目建設(shè)期間，對于外管道難以巡線的重難點部位，同步建設(shè)巡線小道，有效避免管道投用后建設(shè)難度增大、投資增加的問題。

在站場建設(shè)中，生產(chǎn)運行提前介入，能夠及時發(fā)現(xiàn)和解決設(shè)計與實際生產(chǎn)運行不協(xié)調(diào)的問題，有效避免按設(shè)計建成后需要調(diào)整而造成的投資增加。

倪志光介紹，監(jiān)管方長期保持著同一套人馬，對屬地政府和工程施工單位監(jiān)理進行溝通協(xié)調(diào)，減少了業(yè)主單位與有關(guān)協(xié)調(diào)單位產(chǎn)生的重復(fù)業(yè)務(wù)經(jīng)費，明顯降低了投資管理成本。

建管一體讓推諉扯皮不見蹤影

趙國存全程參與了川渝管道的建設(shè)，見證了這條管線的成長。現(xiàn)在，他一兼雙職，既是川渝管理處副處長，又兼任項目部副經(jīng)理。對“建管一體化”模式帶來的變化，趙國存很有發(fā)言權(quán)。

在趙國存看來，“建管一體化”模式的建立，能夠充分發(fā)揮項目建設(shè)期間與地方政府建立的和諧關(guān)系優(yōu)勢，在管道投入運行后，能夠無縫過渡到管道保護過程中，持續(xù)保持政企、警企聯(lián)動機制體系，保障管道運行安全。

管道建成后，項目建設(shè)人員就地轉(zhuǎn)入生產(chǎn)，充分發(fā)揮建設(shè)人員對管道熟悉的優(yōu)勢，有利于因地制宜、有的放矢進行生產(chǎn)運行管理。同時，有效避免“建管分離”造成相互推諉的問題，使建與管真正做到無縫銜接。

過去，項目建設(shè)竣工后，在移交至生產(chǎn)管理部門時，建設(shè)部門和管理部門會產(chǎn)生因工程質(zhì)量、資料中交、項目收尾處理等系列矛盾。這些矛盾的存在，直接在項目與生產(chǎn)之間樹立了一道屏障，既影響了工作效率，又產(chǎn)生了不和諧的糾紛。

銷售華南推行“建管一體化”新模式以來，有效提高了項目收尾處理的工作效率，生產(chǎn)管理部門全過程熟悉掌握項目遺留問題，合理統(tǒng)籌相關(guān)部門，大大加快了項目收尾問題的處理進度。

“實施建管一體化，就有效避免了各種推諉扯皮。”趙國存這樣概括地述說 “建管一體化”帶來的好處。

目前，銷售華南正在按照“建管一體化”管理模式，加快湛江至北海成品油管道建設(shè)，確保10月份建成投產(chǎn)。“我們在管道建設(shè)和運營管理過程中，摸索出來的 ‘建管一體化’管理模式，是管道完整性管理的實踐探索，初步實現(xiàn)了管道的‘全生命周期管理’,確保了管道的安全平穩(wěn)運行。” 銷售華南總經(jīng)理田中山表示要進一步探索和完善“建管一體化”管理模式，積極推進管道完整性管理。

（鐘吉森 李守東 朱敏）