“人減少了，活變多了，但上海石油南門油庫員工們的臉上卻滿是笑容，干活的勁頭比之前更足了。”2020年伊始，上海石油在銷售系統內首次試點油庫委托管理。時隔四個半月，當筆者再次來到南門油庫，感受到了油庫在委托管理前后發生的實實在在的變化。

雖然表面上油庫一切工作和往常一樣井然有序，但油庫委托管理這一劑催化劑，在員工們的心理起了“化學反應”，使南門油庫在“百日攻堅創效”行動中，煥發出新的活力。

體制變了

改革不是一蹴而就。油庫委托管理作為銷售企業委托管理中的“新興事務”，與加油站委托管理有著很大的不同?！昂芏喙ぷ鞫际菑牧汩_始。”上海石油物流中心經理劉小合如是說，“油庫的委托管理涉及到了油庫的基礎管理、安全環保設備管理、數質量管理、雜費管理、員工管理等諸多方面，全國沒有成功經驗可循?！?/span>

在實踐過程中，上海石油在做好油庫管理流程、管理標準、監管方式三個延續的基礎上，規范對用工成本、日常費用、風險抵押金等指標的測算，以加油站委托管理合同為藍本，盡可能地將各項指標體現在合同條款中，變職級管理為契約化管理，降低委托管理風險的同時激發企業內生動力。

同時，為了擇優選擇受委托方，上海石油嚴格準入機制，采用競爭性選聘的方式，開展公開招募。經資質審查、綜合評定等環節，最終選定由原南門油庫主任、帶班長等3人組建的管理公司作為受托方，簽訂油庫委托管理合同。

干勁足了

“一開始還是擔心自己的收入會有影響?！碑敼P者問起是否存在顧慮時，員工們說。

針對油庫員工面對改革可能出現的不理解和抵觸情緒，上海石油在做好各類費用的測算，算好成本賬的基礎上，積極運用多種宣傳渠道，向員工講解改革的目的意義和相關政策。公司相關處室先后2次到現場進行答疑，物流中心班子先后3次到南門油庫對員工一對一交流指導，引導員工積極參與改革、投身改革，講清改革的目的，幫員工算好工資賬。

“作為南門油庫的‘股東’，同樣的管理標準下，我會更加嚴格地約束自己?！蹦祥T油庫委托管理公司股東王東昇向筆者介紹道，“現在承接委托管理后，更加真切地感受到南門油庫是自己的，自己為自己打工積極性更高了。同時，也要帶好公司一幫人，為大家加油鼓勁，共享改革成果。”

一方面南門油庫受托方本身就是由油庫員工轉變而來，對委托方規章制度、管理規范和經營管理情況比較熟悉，能順利承擔起油庫管理職責。另一方面，由于油庫有了二次薪酬分配權，管理團隊可通過深度的聯量計酬、績效考核等方式，充分調動員工的積極性?！拔业墓べY不再是死工資，干得越多拿得越多，我分享到了改革的紅利?！眴T工陳娟高興地說。

成本降了

“經過我們周密測算和近四個半月的試運行，兩年內至少可為上海石油節約費用近35萬元?！蔽锪髦行木C合管理部經理錢佳嫣說。帶來的好處也不僅僅是這些。

油庫委托管理后，南門油庫總的用工人數有所減少，內部用工形式有了轉變，員工考核和排班更為靈活，人員更替也更為便捷。在確保企業依法合規運行的同時，進一步提高了人均勞效。

此外，上海石油對南門油庫水、電、辦公費等 14 項經營性變動費用采取目標管理，在核定預算指標內的節約部分，按30%的比例獎勵委托管理公司，降低日常成本，實現委托方、受托方、員工三方共贏。

“現在我們在內部挖潛、精打細算上絞盡腦汁。”王東昇說，“比如綠化保潔，我帶領著員工自行除草、修剪樹枝、打掃衛生；碰到設備設施出現的小問題，我們的員工自主承擔修理，合理支出，才能過好油庫的‘小日子’?！?/span>

（李永凱 顧子秋）