李朵朵

2020年是“十四五”規劃謀篇布局之年，“十四五”將是國內經濟、社會格局發展重塑的五年，有望涌現出一批黑馬，有一批城市、地區及企業將成為國內經濟發展的新亮點。“十四五”也是“兩個一百年”奮斗目標的歷史交匯期，“十四五”規劃編制實施，對我國國民經濟和社會發展具有重大里程碑意義。

中華民族正處在偉大復興的新時代。大時代就要有大智慧，編制“十四五”規劃，要洞察時局，把握規律，認清企業自身的資源能力，合理選擇戰略方向，進行有效的戰略布局。

先做戰略還是先做規劃

“十四五”規劃的編制，是先做戰略還是先做規劃？做規劃之前一定要先做戰略。戰略和規劃是兩個有關聯度的詞，通常是先有戰略后有規劃。有規劃無戰略是國內企業的通病，一定要避免掉入誤區。

戰略解決的是方向性問題，它的重要性不言而喻，方向不能錯，最好的決策是把握了方向、選對了路子，最壞的決策是南轅北轍。方向的成功是最大的成功，決策的失誤是最大的失誤。戰略是決定做什么不做什么，規劃是謀劃怎么做。也就是說，規劃是策略。

一直以來，對戰略和方向的誤解及戰略能力的缺失，導致本土企業對戰略的研判出現很多問題。很多企業只有計劃，沒有規劃，沒有明確的戰略發展方向，盲人瞎馬，錯失大量戰略機會。等到所處行業不行了，才開始研究解困轉型。企業只滿足于眼前偶然性政策或市場機遇，瞎貓撞到死耗子，一時賺到了錢，最終卻一朝回到解放前。

什么意思？在沒有戰略方向的情況下，很可能十年賺的錢不夠一年賠，上市公司不乏此類失敗案例。一個企業如果沒有長遠戰略，三五年內可能如日中天，但十年后反被弱小對手輕易干掉。一言以蔽之，企業一定要先有戰略后有規劃，先準確研判行業趨勢，明確企業未來戰略發展方向，率先布局，然后在戰略方向指引下再做規劃，最后才編制計劃。

搞清什么是發展戰略，什么是競爭戰略

國內許多商學院的講堂，熱衷于講授美國教授邁克爾·波特的競爭戰略理論，也講授定位派、計劃派等國外經典理論，這些理論歸結到一點——競爭。實際上，我國本土企業更需要發展戰略。

什么是競爭戰略？什么是發展戰略？從管理學概念看，企業戰略是一個戰略體系，競爭戰略（Competitive Strategy）則是企業集團戰略的重要組成部分，是企業總體戰略框架下，指導和管理具體戰略經營單位的計劃和行動。競爭戰略包括幾個核心問題：如何通過確定顧客需求、競爭者產品（服務）及本企業產品（服務）三者之間的關系，來謀得并保持本企業產品（服務）在市場上的特定競爭地位？

發展戰略則是一定時期內對企業發展方向、發展速度與質量、發展點及發展能力的重大選擇、規劃及策略。解決的是企業未來發展的問題，具體包括四個部分：愿景、戰略目標、業務戰略和職能戰略，它們相互支撐，形成企業發展戰略體系。

企業戰略的本質是謀劃發展，要解決四個核心問題：一是企業未來要發展成什么樣子（發展方向）？二是企業未來以什么樣的速度與質量實現發展（發展速度與質量）？三是企業未來從哪些發展點保證這種速度與質量（發展點）？四是企業未來需要哪些發展能力支撐（發展能力）？

2020年很多企業按照國資委等監管機構的要求，正式啟動并組織編制“十四五”五年規劃。但戰略是沒有期限的，規劃是有期限的，戰略能看多遠看多遠。把一個戰略分解為三年規劃、五年規劃，或更長期的規劃。

本文以日本索尼公司為例，闡述戰略與規劃不同之處。

上世紀80年代，索尼制定并實施一系列全球并購戰略，先后并購哥倫比亞電影公司——即后來的索尼影視、米高梅電影公司，購買了邁克·杰克遜的音樂版權，還發行唱片。索尼原本做DVD、電視機等硬件，通過一系列跨界收購，進入電影、音像制品領域……很多人看不懂，索尼承擔了巨大的經營和輿論壓力，但最終堅持下來。時至今日，索尼仍是世界大公司，在TMT領域贏得一席重要之地。而它當時的競爭對手，如松下、東芝、日立、夏普和三洋等公司，要么倒閉，要么經營慘淡。究其原因，索尼采用發展戰略而不是競爭戰略，贏得了30年的發展時間并至今還在發展。

有專家提出：同向為競，相向為爭。競就是發展戰略，爭就是競爭戰略。

索尼不和你爭，而是去競，這就是所謂的藍海戰略。企業制定“十四五”規劃，一定要看到兩種戰略思路，兩條戰略路徑，不能只有一根筋，否則最后只能打價格戰，即所謂競底戰略。

綜上所述，編制“十四五”規劃，要搞清發展戰略和競爭戰略的核心內涵與實質差異。競爭戰略很重要，但對于目前很多國內本土企業來說，發展戰略更突出，需要更深入的思考和研究。

搞懂競爭優勢源自哪兩個方面

先有戰略，后有規劃，戰略又分為發展戰略和競爭戰略。很多企業在“十四五”規劃期，不可能或不打算進入新領域，也不想做所謂戰略轉型。那么，在既有業務結構下，如何增加市場份額、提高經營效率、增加盈利、提高競爭水平？

競爭戰略能夠解決此類問題。競爭戰略需要具有競爭優勢，競爭優勢無非來自兩個方面：效率和戰略定位。

大量案例研究發現：很多企業只會掙效率的錢，不會掙戰略的錢。以國美電器為例，實際上，國美賣電器并不賺錢，既然賣電器不賺錢，那國美盈利又從哪來呢?——錢來自戰略，也就是商業模式。

以國美的商業模式為例，國美在全國開電器專賣店，把海爾、海信的電視機拿過來賒銷（注意，不是購銷，是拿來賣掉而非買來賣掉）。這是關鍵，國美賣掉產品、拿到貨款，再和供應商結算。第二個關鍵點：國美拿到貨款后，不立刻與供應商結算，而是拖上4～6個月，賬面上就積累了巨額現金，國美再拿這些現金去投資。由此可見，國美本質上不是一個零售企業，而是一個金融投資公司，國美不靠產品本身賺錢，靠資本運作來賺錢。誰跟國美打價格戰，等于死路一條，永樂電器、大中電器盡管效率很高，也盈利，但是戰略落后，被打擊，最終被國美收購。

總之，競爭優勢來自兩個方面：效率與戰略定位。

誰才是真正的競爭對手？

企業制定和編制“十四五”規劃，先要搞清真正的競爭對手到底是誰，清楚自己跟誰打仗，否則會迷失未來戰略發展方向。

舉個例子，阿里巴巴曾用4.18億美元收購新浪微博，又聯合新浪封殺騰訊。很多人看不懂，阿里巴巴是一個購物網站，新浪微博相當于自媒體，騰訊旗下主要有QQ、微信，是通聯工具，三者看似毫不相關。實際上，他們之間有很強的競爭關系，爭流量，爭人們的碎片時間。人們有零碎時間，既可以上淘寶購物，又可以玩微博，還可以玩微信，三家公司由此產生了競爭。

以此類推，當年耐克也面臨此類問題。耐克曾一度被阿迪達斯和彪馬打得稀里嘩啦，市場份額急劇下降。還好，耐克借力日本戰略之父大田研一，重新調整了戰略。大田研一研究認為：耐克的真正競爭對手并不是阿迪達斯和彪馬，制勝之道是引導人們的購買習慣。很快，耐克調整戰略布局，從產品定位、廣告宣傳、品類形象等進行全方位統籌規劃調整，廣告形象與運動脫鉤，打造敢于冒險、敢于創新、不斷進取的新形象。商務人士穿著耐克出入商務場合，就詮釋了自己是一名具有創新精神的商人，孩子爭相購買耐克，以便贏得“陽光少年”的美譽。耐克通過戰略創新之后的各種產品設計、品牌推廣，徹底甩開了競爭對手，從此一騎絕塵。

企業編制“十四五”規劃，要搞清楚誰是自己真正的對手，防止自己像無頭蒼蠅亂打亂撞，最后落得被人干掉的結局。

一切問題都是時間的函數，但時間是不可逆的，人從1歲向100歲成長，沒法反過來，所以要對未來有準確預測，企業也一樣，要有戰略，要有規劃。有前瞻性的企業家，要了解“十四五”規劃的里程碑意義、準確把握“十四五”規劃的重大趨勢、認清經濟社會發展進入新時代的歷史形勢，從“十四五”發展規劃體系、編制要求、編制重點、編制程序、編制要處理的若干關系和規劃編制的技術方法等方面入手，結合規劃編制實施的具體案例及我國發展規劃編制與實施的諸多問題，深入剖析發展規劃編制應當注意并著力解決的重點及難題，闡明了科學編制發展規劃的重要性和方法途徑。

（作者單位：中國平煤神馬能源化工集團有限責任公司）